Hay dos preguntas que los líderes de cada compañía avícola deben preguntarse a sí mismos en este momento: ¿tienen las aspiraciones de crecer el negocio en 2013 y más allá? Si es así, ¿cuentan con algún plan, además de trabajar más duro, para desarrollar el negocio principal de la empresa? Si usted es como la mayor parte de los líderes, la respuesta a esta primera pregunta es sí y de la segunda es no. Este desafío es importante en particular para la industria avícola este año, por los problemas que hay, tales como los precios récord de los alimentos balanceados y la presión hacia abajo de los precios del pollo que empujan a la baja a las ganancias. Sin embargo, los que han estado suficiente tiempo en el negocio avícola sabrán que la mayor parte de los años siempre hay algún problema de precios y costos. La cuestión es entonces ¿por qué algunas empresas prosperan y otras no?
La respuesta yace en el desarrollo de una estrategia lógica y constante de crecimiento y en la ejecución de dicha estrategia con el tiempo. Desde luego, la letra "E" de estrategia es un anatema para muchos empresarios, que recuerda, tal y como es, a un proceso que lleva mucho tiempo y es muy largo, de discusión y debate, con un documento resultante que es de poco uso práctico. Sin embargo, en los últimos 10 años, Chris Zook, consultor de Bain & Co., desarrolló un conjunto de ideas que se conoce colectivamente como Profit From the Core, el cual ofrece una alternativa práctica y útil. Estas ideas son sencillas y lógicas, y de acuerdo con mi experiencia, son intuitivamente atractivas y prácticamente útiles para las empresas de todos los tamaños. Según Zook, hay cuatro pilares que mantienen la estrategia de crecimiento:
Pilar 1: Los negocios deben de tener una parte fundamental fuerte y bien definida con economía de liderazgo "en el fundamento de lo fundamental"
Cada negocio tiene su parte fundamental o principal. Lo más probable es que sea la parte del negocio, que más que las demás, impulsa la lealtad del cliente y la rentabilidad de la empresa. La parte fundamental o principal es lo que hace que la compañía sea particular, sea única, la cual constituye la raíz de la ventaja competitiva en el mercado. Por ejemplo, Nestlé es una compañía que ha definido de forma eficaz sus productos principales: café y fórmulas infantiles. Éstas son sus ventajas competitivas, son los líderes mundiales en estos mercados y dan la parte fundamental a través de estas ventajas competitivas y lo que han aprendido de esto es relevante para cualquier otra parte del negocio.
La definición de la parte fundamental es la piedra angular de la estrategia. ¿Sabe (específica, no generalmente) cuál es la parte fundamental de su negocio?
Una de las empresas de pollo de engorda más grande del mundo nos proporciona un ejemplo de cómo se entiende y se desarrolla la parte fundamental del negocio. Originalmente, era evidente que su parte fundamental estaba en la producción de pollos. Más tarde, redefinió esta parte fundamental como compañía de proteínas, al adquirir de manera audaz una organización del doble de su tamaño. Posteriormente, regresó un CEO anterior y dejó en claro que la compañía se reenfocaría a su parte fundamental como productor de carne de pollo, al mismo tiempo que crecía mediante aspectos adyacentes como proveedor mundial de proteína animal.
En muchas compañías, los equipos de administración no concuerdan con la parte fundamental y algunos incluso ni siquiera han hablado de ello. Pero, al no identificar por completo la parte fundamental o al darla por hecha, las compañías pueden abandonar de manera prematura la verdadera parte fundamental o principal del negocio o involucrarse en iniciativas de crecimiento que están muy lejos de dicha parte fundamental, diseminar recursos ampliamente y desarrollar confusión entre sus organizaciones. Un ejemplo de esto fue una organización en el norte de Europa que empezó hace 80 años como proveedor de harina de pescado, se movió hacia alimentos balanceados, más tarde a reproducción animal, biológicos y genética. Una empresa en el Medio Oriente de construcción de plantas llave en mano colapsó este negocio mal concebido, en el que la compañía se vendió y se reestructuró. Hoy en día, tiene gran éxito, con una misión clara en la industria de la salud avícola.
Las empresas avícolas deben identificar su negocio principal o fundamental y luego apalancar su fortaleza y éxito en esa parte fundamental para poder identificar las oportunidades de crecimiento. Muchas empresas tienen múltiples líneas de productos dentro del área del negocio principal de ponedoras, pollos de engorda, pavos, etc. Vale la pena examinar cada una de estas áreas en detalle y preguntarse qué contribuye a la mayor parte del crecimiento en las ventas y las utilidades, y luego examinar porqué. Por ejemplo, Bachoco es la empresa avícola número uno en México: ostenta el primero y segundo lugar en ventas tanto en pollos como en huevos. ¿Es la parte principal de Bachoco la comercialización y marca de proteínas avícolas o es su experiencia en la conversión de granos a proteínas avícolas?
Pilar 2: Búsqueda de los movimientos adyacentes correctos para asegurar el crecimiento dentro de la compañía (y evitar los equivocados)
Los negocios presentan cada año muchas opciones de crecimiento, pero la mayoría de las iniciativas de crecimiento no generan ventas o utilidades importantes. Las que más probablemente tengan éxito son aquellas que están cercanas, o adyacentes según palabras de Zook, a la parte principal o fundamental del negocio. Una compañía puede lograr un nuevo crecimiento adyacente a través de productos o servicios, nuevos segmentos de clientes, nuevas partes de la cadena de valor, canales de distribución, negocios y aspectos geográficos. Regresemos a nuestro primer ejemplo: Nestlé ha crecido de su negocio principal de fórmulas infantiles y café instantáneo para entrar a negocios adyacentes tales como los alimentos para mascotas (adyacentes, en que tienen clientes, logística, producción, comercialización y distribución similares), que ha probado ser de gran éxito. K&N's de Pakistán, es un gran ejemplo de una compañía avícola que ha pasado de ser una empresa de reproductoras para convertirse en una compañía integrada de pollo de engorda, construida sobre la parte fundamental de pollo inocuo y sano para la gente de Pakistán.
Las mejores estrategias adyacentes también apalancan y refuerzan el negocio principal. Algunos ejemplos de China y la India son productores integrados de pollo que han pasado a tener sus propias tiendas y vender su carne directamente a los consumidores. Al-Watania en Arabia Saudita ha desarrollado su propia cadena de restaurantes de comida rápida.
En el negocio del huevo, una estrategia de éxito de crecimiento adyacente puede llenar un nuevo nicho de mercado de huevos, como los enriquecidos con omega tres o selenio. Eggland’s Best es un claro líder en EUA en este campo, con un 90 por ciento del mercado especializado y que ha logrado cinco años continuos de meses con crecimientos de doble dígito en un mercado general que estaba disminuyendo. Sus ofertas incluyen una amplia gama de huevos nutricionalmente mejorados, con una marca fuerte, con una considerable prima comparado con los huevos que se venden bajo marcas tradicionales. Para un productor de pollos, podría ser un movimiento hacia otra carne similar pero complementaria, o incluso hacia el procesamiento ulterior. Una forma útil de meterse en este proceso es tomar la definición de la parte fundamental o principal que usted haya identificado en el negocio y luego preguntarse quién más podría comprar estos productos o que más necesitaríamos hacer para que un nuevo grupo de clientes compre nuestros productos. Algunos han logrado esto mediante la especialización en la producción de carne sin antibióticos o incluso orgánica. Globalmente, Brasil se ha convertido en el experto de exportar carnes congeladas y Tailandia se ha especializado en la carne de pollo de alto valor añadido.
Pilar 3: Convertirse en el mejor en el seguimiento de clientes
El mundo hoy en día sufre de escasez de proteínas. Por todo el mundo la desnutrición continúa acortando vidas, porque la gente no consume suficiente proteína. Mientras tanto, el espectacular aumento en los ingresos generales en África y Asia en los últimos cinco años está también impulsando un aumento en el consumo de proteínas animales más baratas, específicamente huevos y carne de pollo. Si esto es así, ¿por qué se tiene que vender el producto? ¿por qué la gente no nos lo pide? La razón es que la industria alimentaria en general no sigue el cliente. En lugar de eso, tradicionalmente ha empujado los productos a los clientes. Al haber blogs, tuits y posteos a diario que exigen productos sin jaulas, o productos frescos y orgánicos, necesitamos escuchar lo que dice el consumidor, determinar la mejor vía para la comercialización y cumplir las expectativas. Tal vez podamos mejorar la calidad de la carne y la experiencia del cliente mediante la investigación de parámetros tales como lo tierno de la carne, pérdida por goteo, pérdida por cocción y vida de anaquel. Hay que dedicarle algo de tiempo para identificar las partes del estado, país o región del mundo que actualmente no consumen nuestro producto. ¿Por qué no? ¿Qué es lo que hay que hacer para cambiar esto? Las respuestas deben ser una lista bastante larga, lo cual puede ser el portafolio de oportunidades de crecimiento.
Pilar 4: Utilice fórmula repetibles en la estrategia de negocios
El paso final en este proceso es evitar reinventar la rueda. Al buscar e investigar las oportunidades de crecimiento adyacentes, la empresa necesita encontrar la manera de repetir su fórmula de éxito en cada mercado nuevo. Por ejemplo, Nestlé, ha construido una fórmula repetida que se basa en marcas fuertes, precios de prima y amplia distribución. Al implementar la fórmula repetible en sus planes de negocio, las compañías van a encontrar que internamente tendrán más claridad estratégica, velocidad de reconocimiento, decisión y acción, menor complejidad de la gestión y mayor innovación enfocada. Las compañías como Tyson, Sadia y Perdigao construyen marcas de consumo y mercados fuertes. Continúan haciendo lo que siempre han hecho y saben hacer, y han invertido en áreas con base en esta fortaleza. Otras compañías han pasado apuros contra esta competencia, en la búsqueda de formas de competir en nichos en los que las grandes compañías no pueden entrar. En África o el Oriente Medio, sería aconsejable que las compañías se enfocaran a productos que no se pueden importar, por ejemplo, carnes frescas o enfriadas en comparación con las congeladas, huevos en cascarón o productos de huevo líquido. Finalmente, estos son ejemplos de compañías que se han ramificado con éxito en otros mercados. La venta de estiércol en composta de compañías como Morning Fresh o el uso de subproductos avícolas para hacer alimentos para mascotas y otros negocios de compañías como Simmons Pet Food Inc., son buenos ejemplos de crecimiento través de adyacentes.
Para su propio negocio pregúntese ¿cuán exitoso ha sido usted en el negocio avícola? ¿Cómo da servicio a los clientes? ¿Cómo fabrica los productos? ¿Cuáles son las aptitudes que tiene en la búsqueda de materiales e insumos? Este es el punto de partida para identificar la fórmula repetible.
La definición de la parte principal de la compañía es el fundamento de la estrategia de los negocios modernos. "La parte principal o fundamental" es lo que hace que una compañía sea especial y es la fuente clave de ventaja competitiva. La economía de liderazgo implica encontrar un área de fortaleza especial para construir y agregar: una serie de situaciones de clientes, canales, ubicaciones o productos en los que la compañía tenga ventaja competitiva. Conforme escuchamos la voz del consumidor cada vez más fuerte, es de hecho más crítico cambiar la forma de pensar de "sólo estar en el negocio avícola" a reconocer el papel que se tiene en la industria alimentaria que debe alimentar 1,000 millones más de gente para 2020.
