Santa Catarina, estado de la región sur de Brasil, tiene una posición sobresaliente en la historia de la avicultura brasileña. A pesar de que este negocio dio sus primeros pasos como una actividad económicamente organizada más al norte, en el estado de São Paulo, fue en Santa Catarina, más precisamente en la región centro-oeste del estado, en donde la avicultura brasileña, más o menos con los moldes como la conocemos actualmente, nació de las manos de pioneros que fundaron, en las décadas de los años 30 y 40 del siglo pasado, las empresas que años después darían origen a Perdigão y a Sadia, respectivamente.
Al inicio de las actividades de estas dos gigantes del sector alimenticio de América Latina, además de ser líderes mundiales reconocidos del sector de carnes, apenas existía la avicultura, ya que la industria de la carne de Brasil de esta época giraba alrededor de la producción e industrialización de cerdos. Visionarios, sus fundadores decidieron diversificar las actividades de las empresas, entrando a la producción avícola allá en los pasados años de 1950-1960.
A mediados de la década de 1960, los ejecutivos de Sadia, en un viaje a Estados Unidos, copiaron (o, como se diría actualmente, hicieron un “benchmarking”) del modelo productivo de las plantas de alimentos balanceados que fomentaban, en ese entonces, la producción avícola a su alrededor para generar clientes, y consumo, para su producción. Cuando regresaron estos ejecutivos, que percibieron la importancia estratégica de este modelo productivo, Sadia lanzó, de forma pionera, las semillas del sistema que, más tarde, se convertiría en el modelo de producción avícola integrada como actualmente se conoce, y que se convirtió en un de los sustentos de la competitividad de la avicultura brasileña. Al sembrarse en una región de producción agrícola familiar e intensiva, debido a su topografía, se labra la tierra con la fuerza y determinación de los descendientes de italianos que la poblaron, este modelo productivo permitió que la avicultura industrial, en un comienzo incipiente y restringida a la producción propia de las aves sacrificadas, ganó rápidamente un impulso irrefrenable.
Los siguientes años, que transcurrieron con pasos largos y rápidos, fueron de crecimiento y diversificación intensivos. Esta transformación, alimentada por la determinación empresarial y visión a futuro de las familias que siguieron al frente de los negocios de ambas empresas, dejó en su camino referencias importantes en la historia de la avicultura nacional. Sadia, todavía en 1967, inicia la producción industrial de pavos, un negocio en el que reinó sola en el mercado brasileño hasta los primeros años de la década del 90 y del cual, a pesar de dos nuevos participantes, de entre ellos la misma Perdigão, todavía es el líder. Perdigão, por su lado, reúne en 1975, un grupo de empresas avícolas bajo la marca UNEF (Unión de Exportadores de Pollos, por sus siglas en portugués) y hace la primera exportación de carne de pollo brasileña, en un total de 3,600 toneladas del producto a Arabia Saudita, el embrión de un negocio que, años más tarde, daría a Brasil el liderazgo del comercio mundial en este sector.
El ambiente interno de Brasil a lo largo de los años 80 y en el cambio a los años 90 del siglo pasado era hostil e incierto, resultado de la precaria administración de la economía nacional. A pesar de esto, Perdigão y Sadia no se dejaron desanimar frente a las incertidumbres coyunturales, y transformaron las vicisitudes del momento en oportunidades de optimización operativa, de innovación tecnológica y en productos, y sobre todo, de crecimiento de la capacidad productiva, paso que se concretó a través de inversiones en instalaciones propias y de la compra de empresas frigoríficas de Brasil hacia afuera.
En el mercado interno Sadia, ya siendo líder del segmento con amplio margen en producción y ventas, al cambiar de década, iniciaba el proceso de reposicionamiento estratégico que la convertiría, en los años siguientes, en una empresa de alimentos y no sólo de carnes, y Perdigão traía al mercado la Chester®, ave de genética exclusiva y pionera en el segmento de aves especiales, y la Línea Chester®, compuesta de los derivados de su carne: salchichas, jamones, mortadelas, entre otros. En el mercado externo, las empresas buscaban incansablemente las mejores oportunidades para sus productos en nuevos mercados, al mismo tiempo en que consolidaban su presencia y marcas en mercados donde ya estaban desde hacía mucho tiempo.
Cambios
En 1994, el paralelismo de las historias de Perdigão y Sadia se rompe por un acontecimiento que el mercado preveía ya desde hacía algún tiempo. Asolada por serias dificultades financieras originadas en una deuda de $300 millones de dólares, Perdigão vende su control accionario, entonces en manos de la familia fundadora, a un grupo brasileño de fondos de pensión en un negocio millonario y que fue, en aquella época, el mayor de la economía brasileña hasta entonces. Un marco importante, aunque triste, para una trayectoria empresarial marcada por el emprendimiento, visión e indiscutible éxito.
En los años que faltaban para el año 2000, una vez reposicionada Sadia como empresa de alimentos, en parte debido a una amplia diversificación en su cartera de negocios y productos, invierte en líneas de productos a base de pescado, en unidades de producción de masas frescas y pizzas congeladas, en la producción de margarina, más a la delantera en helados y postres congelados y recientemente, en productos lácteos. Todo esto sin descuidar, no obstante, los productos estrella: los segmentos de carne de pollo, cerdo y pavo, que continuaban en trayectoria de crecimiento de producción y ventas. En total, la empresa comercializa en territorio brasileño más de 680 productos en el segmento agroindustrial y de alimentos congelados y refrigerados.
Ahora, bajo una administración profesional y con mucho mayor respiro financiero, Perdigão pasa por un proceso de reestructuración interna con la finalidad de hacerla más ágil y competitiva. Después de arreglar la casa, la nueva administración inicia un proceso de reposicionamiento estratégico que, al igual a los que Sadia había llevado a cabo anteriormente, lleva a la empresa a invertir en el aumento de su capacidad productiva, en la diversificación de sus negocios y en la ampliación de su abanico de productos, medidas que acaban imprimiendo un dinamismo significativo a sus actividades de investigación, producción y ventas. Debido a esta transformación, sus líneas de productos a base de carnes de ave y cerdos pasan por una remodelación de la oferta y se robustecen por el lanzamiento de nuevos productos, la empresa debuta en el segmento de verduras congeladas, en asociación con un proveedor europeo, introduce una línea de productos a base de pescado, construye y pone en marcha el moderno y gigantesco complejo industrial de Rio Verde, en el estado de Goiás, al centro-oeste de Brasil, que duplica la capacidad productiva de aves y cerdos de la empresa, instala una planta para la producción de masa fresca, que luego se amplía para la producción de pizzas congeladas, y finalmente, a través de una empresa entonces de reciente alianza, y de la cual se volvería controladora un par de años después, entra en el negocio de producción, sacrificio e industrialización de pavos. Al culminar este ciclo, entra en el primer semestre de 2006, en el ramo de productos lácteos al adquirir el control de Batávia, una importante cooperativa de lácteos en el sur de Brasil.
Primer intento - 2001
En abril de 2001, en un movimiento que sorprendió a todos, las dos empresas realizan una sociedad al constituir la empresa comercial BRF International Foods. Administrada de manera totalmente independiente de las dos socias, BRF tenía la misión de calcular el valor económico y explorar oportunidades comerciales en mercados no tradicionales para Perdigão y Sadia, en los cuales Eurasia era el principal de estos. Después de un prometedor comienzo, el vigor de la BRF comenzó a menguar, una trayectoria que acabó culminando en su extinción en octubre de 2002, poco más de un año después de su constitución. Perdigão calculó que inicialmente se perjudicaron algunos de los objetivos trazados para la actuación de la empresa, a consecuencia de la decisión de autoridades veterinarias de Rusia, el principal mercado en el ámbito de la empresa, que no autorizaron la comercialización de los productos brasileños directamente al comercio al menudeo. Por otro lado, Perdigão entendió que, debido al crecimiento del volumen de ventas del segmento industrial, el mercado ruso permitió operaciones comerciales distintas de los dos grupos industriales. Después de deshacer la sociedad se constituyó la empresa, cuya razón social cambió a BFF (Brazilian Fine Foods), de acuerdo con la estructura de comercio exterior de Perdigão.
La gran cantidad de conquistas realizadas por Perdigão y Sadia demostró que valió la pena el esfuerzo gastado y las inversiones hechas. Al día de hoy, Sadia es el líder brasileño en su segmento y una de las mayores compañías de alimentos de América Latina. Su marca es reconocida por los consumidores por su calidad y confiabilidad, y desde 2001 ha sido elegida como la marca nacional más valiosa del sector alimenticio brasileño por la consultora inglesa Interbrands. En su condición de compañía que cotiza en la bolsa, desde 1971 Sadia se unió al Nivel 1 de Gobierno Corporativo de la Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa) y en 2001 lanzó ADR (American Depositary Receipts) en la Bolsa de Valores de Nueva York.
Igualmente, Perdigão es una de las mayores compañías del sector de alimentos de América Latina y en Brasil está entre las líderes en la producción de alimentos y en el procesamiento de aves y cerdos. En la búsqueda continua de la excelencia, conquistó la confianza de los consumidores con una variada línea de productos que traen como marcas la calidad e innovación, además de que sus más de 1,500 productos se comercializan en Brasil y en el exterior bajo una amplia lista de marcas. De las acciones de la empresa que se negocian en la Bolsa de Valores de São Paulo desde 1980 (Bovespa Nivel I) y en la Bolsa de Nueva York (ADR Nivel II) desde 2000, 46.5% están en manos de fondos de pensión, 27.1% en manos de inversionistas nacionales y 26.4% en manos de inversionistas extranjeros. El comportamiento de la facturación anual todavía es, en última instancia, lo que certifica la seguridad indiscutible de las estrategias adoptadas por ambas empresas en los últimos años. De 2001 a 2005 la facturación de Perdigão subió un 110%, pasó de R$2,789 millones de reales a R$5,873 millones, mientras que la de Sadia aumentó 107%, de R$4,107 millones de reales a R$ 8,328 millones (US$1 = R$2.14, tipo de cambio del 5 de septiembre de 2006).
Segundo intento - 2006
Hay pocas dudas de que Perdigão, por el enorme dinamismo demostrado después de su recuperación llevada a cabo por los nuevos controladores y administradores, se convirtió en una opción atractiva de inversión a los ojos del mercado nacional (y se vale decir, internacional por los frecuentes rumores del interés de multinacionales por la empresa). Prueba de esto es que una solicitud de sólo R$100.00 hecha en sus acciones, en 1994, valdría hoy R$3,200.00. Ciertamente, impulsada por la trayectoria de Perdigão y por sus fulgurantes números es que Sadia decidió hacer una oferta provocadora a Perdigão, el 16 de julio de 2006.
Al considerar la importancia y tamaño de las empresas (figura 3), los números relativos a la ingeniería de este negocio fueron significativos, pero el desenlace algo contradictorio: la hechura de la estrategia de la oferta provocadora de Sadia exigió 45 días de trabajo de su presidente que se empeñó personalmente, para que con esta oferta, no sólo adquirir su mayor competidor brasileño, sino concretar un sueño de cuatro generaciones, como relató personalmente, a la prensa brasileña. El valor que Sadia se disponía a pagar por el control de Perdigão fue de originalmente, R$3,700 millones (o US$1,700 millones conforme al tipo de cambio de septiembre), y a pesar de esto, después de solamente 5 días de su presentación, un bloque que controla Perdigão que tienen el 55.38% de las acciones con derecho al voto, rechazó la oferta hecha por Sadia.
Tal rapidez sorprendió el mercado y aún más a Sadia, pues contrariaba la tradición de que ofertas provocadoras, en casos en que implicaran a empresas prominentes en sus áreas y mercados, tardan meses en llegar a la conclusión, sea cual sea lo decretado, un proceso en el que no es raro que venga acompañado de una secuencia cinematográfica de acciones y reacciones por parte del ofertado y oferente.
A pesar de no ver su sueño concretado, Sadia una vez más fue innovadora al empeñarse, de forma pionera, en un negocio de esta naturaleza en un mercado que, a diferencia del americano, no tiene ninguna tradición de ofertas provocadoras. Una acción que, a pesar del resultado contrario al esperado, fincó un marco en el mundo empresarial brasileño, como atestiguaron las declaraciones recogidas por la prensa en la época en que el negocio estaba en trámite. Al final, ¿qué empresa emergería de esta fusión y cuáles habrían sido las ganancias operativas posibles después de su constitución?
Lo que pudiera haber sido
Si el resultado de este negocio hubiera sido otro, la empresa que de ahí resultara tendría que responder, a números de 2005, por ventas anuales de R$14,000 millones de reales (US$6,500 millones de dólares), de las cuales la mitad serían provenientes de las ventas al mercado externo, 25.48% del sacrificio brasileño de pollos, equivalente a 1,128 millones de aves, y 43% de sus exportaciones, equivalente a 1.229 millones de TM (UBA: Unión Brasileña de Avicultura, Informe Anual 2005/2006); 23.53% del sacrificio de cerdos, equivalente a 7.383 millones de cabezas y 36,16% de sus exportaciones, equivalentes a 226 mil TM (ABIPECS: Asociación de Empresas Productoras y Exportadoras de Carne de Cerdo, Informe Anual 2005), y finalmente, 86.38% del sacrificio de pavos, equivalentes a 31.883 millones de aves, y de cerca del 90% de sus exportaciones, equivalentes a cerca de 145 mil TM (UBA - Unión Brasileña de Avicultura, Informe Anual 2005/2006).
Estos impresionantes números nos hacen pensar en ganancias de escala potenciales de igual magnitud. Por su atractivo, el trabajo de identificar estas ganancias, tal cual en una reacción en cadena, seguramente comenzaría a permear esta nueva empresa, de un extremo al otro del negocio, una vez sacramentada la fusión, investigando de forma dinámica e ininterrumpida la estructura administrativa, la cadena productiva, la industrialización y para terminar solamente al llegar los productos a los clientes. Una vez identificados los potenciales, el trabajo de convertirlos en resultados económicos capaces de apalancar la competitividad que la empresa exigiría, ciertamente representa un proceso de optimización ardua y de igual proporción, pero que al final compensa.
Un “benchmarking” cruzado permitiría adoptar al final las mejores prácticas de cada uno de los lados para los diferentes procesos empresariales. Estos esfuerzos combinados y paralelos, producirían una estructura incluso mejor preparada profesionalmente y más eficaz desde el punto de vista operativo. Las inversiones en capacidad productiva podrían consolidarse y así, resultar en unidades industriales menores en número y mayores en capacidad.
No hay duda de que las primeras y mayores ganancias posibles resultarían de la economía de escala en la adquisición de insumos para la producción de alimentos balanceados. El maíz y la soya se adquirirían en condiciones seguramente aún más competitivas que las hoy en día se negocian por las empresas por separado. Por el mismo camino iría el precio de los demás insumos, lo que contribuiría de forma sinérgica a la reducción del costo final del alimento balanceado que usaría la empresa. Esto se traduce, inmediatamente, en la reducción del costo de producción de los pollos, cerdos y pavos, lo que de esta forma aumenta la competitividad del proceso productivo y las utilidades de la empresa.
Como actualmente todo el transporte de las empresas se hace por medio de terceros, en el área de logística de insumos y productos acabados las oportunidades habrían sido igualmente promisorias. El aumento de los volúmenes unitarios de compra podría estimular el estudio de otras soluciones más eficaces y económicas de transporte, como el ferroviario, que ofrecería, si fuera viable, un costo cerca del 15% menor que el de carretera. Los productos destinados al mercado externo también tendrían contribuciones que dar. El alquiler de los contenedores para exportación tendría también, buenas oportunidades de ser más barato, por la mayor demanda consolidada de este servicio.
Como si todo esto fuera poco, la musculatura originada de la fusión de Sadia y Perdigão, conferirían a la empresa resultante una capacidad significativamente mayor para negociar condiciones incluso mejores, no solo con los proveedores, sino también con los clientes, tanto en el mercado brasileño como principalmente en el mercado internacional.
En resumen, en la búsqueda de estas oportunidades aquí mencionadas y de muchas otras que ciertamente hubieran sido posibles, la empresa que resultaría de la fusión de estos dos gigantes del sector alimenticio de América Latina se constituiría en una corporación mucho más robusta, ágil y competitiva, requisitos fundamentales para seguir actuando, con incluso mayor éxito y seguridad, en un segmento de negocio donde el tamaño y la eficacia son cada vez más, requisitos para la supervivencia.
