Cómo encontrar el camino correcto del crecimiento para los negocios avícolas en 2013

Hay dos preguntas que los l√≠deres de cada compa√Ī√≠a av√≠cola deben preguntarse a s√≠ mismos en este momento: ¬Ņtienen las aspiraciones de crecer el negocio en 2013 y m√°s all√°? Si es as√≠, ¬Ņcuentan con alg√ļn plan, adem√°s de trabajar m√°s duro, para desarrollar el negocio principal de la empresa? Para ello, se necesitan de cuatro pilares que sostengan la estrategia.

Hay dos preguntas que los l√≠deres de cada compa√Ī√≠a av√≠cola deben preguntarse a s√≠ mismos en este momento: ¬Ņtienen las aspiraciones de crecer el negocio en 2013 y m√°s all√°? Si es as√≠, ¬Ņcuentan con alg√ļn plan, adem√°s de trabajar m√°s duro, para desarrollar el negocio principal de la empresa? Si usted es como la mayor parte de los l√≠deres, la respuesta a esta primera pregunta es s√≠ y de la segunda es no. Este desaf√≠o es importante en particular para la industria av√≠cola este a√Īo, por los problemas que hay, tales como los precios r√©cord de los alimentos balanceados y la presi√≥n hacia abajo de los precios del pollo que empujan a la baja a las ganancias. Sin embargo, los que han estado suficiente tiempo en el negocio av√≠cola sabr√°n que la mayor parte de los a√Īos siempre hay alg√ļn problema de precios y costos. La cuesti√≥n es entonces ¬Ņpor qu√© algunas empresas prosperan y otras no?

La respuesta yace en el desarrollo de una estrategia l√≥gica y constante de crecimiento y en la ejecuci√≥n de dicha estrategia con el tiempo. Desde luego, la letra "E" de estrategia es un anatema para muchos empresarios, que recuerda, tal y como es, a un proceso que lleva mucho tiempo y es muy largo, de discusi√≥n y debate, con un documento resultante que es de poco uso pr√°ctico. Sin embargo, en los √ļltimos 10 a√Īos, Chris Zook, consultor de Bain & Co., desarroll√≥ un conjunto de ideas que se conoce colectivamente como Profit From the Core, el cual ofrece una alternativa pr√°ctica y √ļtil. Estas ideas son sencillas y l√≥gicas, y de acuerdo con mi experiencia, son intuitivamente atractivas y pr√°cticamente √ļtiles para las empresas de todos los tama√Īos. Seg√ļn Zook, hay cuatro pilares que mantienen la estrategia de crecimiento:

Pilar 1: Los negocios deben de tener una parte fundamental fuerte y bien definida con economía de liderazgo "en el fundamento de lo fundamental"

Cada negocio tiene su parte fundamental o principal. Lo m√°s probable es que sea la parte del negocio, que m√°s que las dem√°s, impulsa la lealtad del cliente y la rentabilidad de la empresa. La parte fundamental o principal es lo que hace que la compa√Ī√≠a sea particular, sea √ļnica, la cual constituye la ra√≠z de la ventaja competitiva en el mercado. Por ejemplo, Nestl√© es una compa√Ī√≠a que ha definido de forma eficaz sus productos principales: caf√© y f√≥rmulas infantiles. √Čstas son sus ventajas competitivas, son los l√≠deres mundiales en estos mercados y dan la parte fundamental a trav√©s de estas ventajas competitivas y lo que han aprendido de esto es relevante para cualquier otra parte del negocio.

La definici√≥n de la parte fundamental es la piedra angular de la estrategia. ¬ŅSabe (espec√≠fica, no generalmente) cu√°l es la parte fundamental de su negocio?

Una de las empresas de pollo de engorda m√°s grande del mundo nos proporciona un ejemplo de c√≥mo se entiende y se desarrolla la parte fundamental del negocio.  Originalmente, era evidente que su parte fundamental estaba en la producci√≥n de pollos. M√°s tarde, redefini√≥ esta parte fundamental como compa√Ī√≠a de prote√≠nas, al adquirir de manera audaz una organizaci√≥n del doble de su tama√Īo.  Posteriormente, regres√≥ un CEO anterior y dej√≥ en claro que la compa√Ī√≠a se reenfocar√≠a a su parte fundamental como productor de carne de pollo, al mismo tiempo que crec√≠a mediante aspectos adyacentes como proveedor mundial de prote√≠na animal.

En muchas compa√Ī√≠as, los equipos de administraci√≥n no concuerdan con la parte fundamental y algunos incluso ni siquiera han hablado de ello. Pero, al no identificar por completo la parte fundamental o al darla por hecha, las compa√Ī√≠as pueden abandonar de manera prematura la verdadera parte fundamental o principal del negocio o involucrarse en iniciativas de crecimiento que est√°n muy lejos de dicha parte fundamental, diseminar recursos ampliamente y desarrollar confusi√≥n entre sus organizaciones. Un ejemplo de esto fue una organizaci√≥n en el norte de Europa que empez√≥ hace 80 a√Īos como proveedor de harina de pescado, se movi√≥ hacia alimentos balanceados, m√°s tarde a reproducci√≥n animal, biol√≥gicos y gen√©tica. Una empresa en el Medio Oriente de construcci√≥n de plantas llave en mano colaps√≥ este negocio mal concebido, en el que la compa√Ī√≠a se vendi√≥ y se reestructur√≥.  Hoy en d√≠a, tiene gran √©xito, con una misi√≥n clara en la industria de la salud av√≠cola. 

Las empresas av√≠colas deben identificar su negocio principal o fundamental y luego apalancar su fortaleza y √©xito en esa parte fundamental para poder identificar las oportunidades de crecimiento. Muchas empresas tienen m√ļltiples l√≠neas de productos dentro del √°rea del negocio principal de ponedoras, pollos de engorda, pavos, etc. Vale la pena examinar cada una de estas √°reas en detalle y preguntarse qu√© contribuye a la mayor parte del crecimiento en las ventas y las utilidades, y luego examinar porqu√©. Por ejemplo, Bachoco es la empresa av√≠cola n√ļmero uno en M√©xico: ostenta el primero y segundo lugar en ventas tanto en pollos como en huevos. ¬ŅEs la parte principal de Bachoco la comercializaci√≥n y marca de prote√≠nas av√≠colas o es su experiencia en la conversi√≥n de granos a prote√≠nas av√≠colas?

Pilar 2: B√ļsqueda de los movimientos adyacentes correctos para asegurar el crecimiento dentro de la compa√Ī√≠a (y evitar los equivocados)

Los negocios presentan cada a√Īo muchas opciones de crecimiento, pero la mayor√≠a de las iniciativas de crecimiento no generan ventas o utilidades importantes. Las que m√°s probablemente tengan √©xito son aquellas que est√°n cercanas, o adyacentes seg√ļn palabras de Zook, a la parte principal o fundamental del negocio. Una compa√Ī√≠a puede lograr un nuevo crecimiento adyacente a trav√©s de productos o servicios, nuevos segmentos de clientes, nuevas partes de la cadena de valor, canales de distribuci√≥n, negocios y aspectos geogr√°ficos. Regresemos a nuestro primer ejemplo: Nestl√© ha crecido de su negocio principal de f√≥rmulas infantiles y caf√© instant√°neo para entrar a negocios adyacentes tales como los alimentos para mascotas (adyacentes, en que tienen clientes, log√≠stica, producci√≥n, comercializaci√≥n y distribuci√≥n similares), que ha probado ser de gran √©xito. K&N's de Pakist√°n, es un gran ejemplo de una compa√Ī√≠a av√≠cola que ha pasado de ser una empresa de reproductoras para convertirse en una compa√Ī√≠a integrada de pollo de engorda, construida sobre la parte fundamental de pollo inocuo y sano para la gente de Pakist√°n.

Las mejores estrategias adyacentes tambi√©n apalancan y refuerzan el negocio principal. Algunos ejemplos de China y la India son productores integrados de pollo que han pasado a tener sus propias tiendas y vender su carne directamente a los consumidores. Al-Watania en Arabia Saudita ha desarrollado su propia cadena de restaurantes de comida r√°pida. 

En el negocio del huevo, una estrategia de √©xito de crecimiento adyacente puede llenar un nuevo nicho de mercado de huevos, como los enriquecidos con omega tres o selenio. Eggland‚Äôs Best es un claro l√≠der en EUA en este campo, con un 90 por ciento del mercado especializado y que ha logrado cinco a√Īos continuos de meses con crecimientos de doble d√≠gito en un mercado general que estaba disminuyendo. Sus ofertas incluyen una amplia gama de huevos nutricionalmente mejorados, con una marca fuerte, con una considerable prima comparado con los huevos que se venden bajo marcas tradicionales. Para un productor de pollos, podr√≠a ser un movimiento hacia otra carne similar pero complementaria, o incluso hacia el procesamiento ulterior. Una forma √ļtil de meterse en este proceso es tomar la definici√≥n de la parte fundamental o principal que usted haya identificado en el negocio y luego preguntarse qui√©n m√°s podr√≠a comprar estos productos o que m√°s necesitar√≠amos hacer para que un nuevo grupo de clientes compre nuestros productos. Algunos han logrado esto mediante la especializaci√≥n en la producci√≥n de carne sin antibi√≥ticos o incluso org√°nica. Globalmente, Brasil se ha convertido en el experto de exportar carnes congeladas y Tailandia se ha especializado en la carne de pollo de alto valor a√Īadido. 

Pilar 3: Convertirse en el mejor en el seguimiento de clientes

El mundo hoy en d√≠a sufre de escasez de prote√≠nas. Por todo el mundo la desnutrici√≥n contin√ļa acortando vidas, porque la gente no consume suficiente prote√≠na. Mientras tanto, el espectacular aumento en los ingresos generales en √Āfrica y Asia en los √ļltimos cinco a√Īos est√° tambi√©n impulsando un aumento en el consumo de prote√≠nas animales m√°s baratas, espec√≠ficamente huevos y carne de pollo. Si esto es as√≠, ¬Ņpor qu√© se tiene que vender el producto? ¬Ņpor qu√© la gente no nos lo pide? La raz√≥n es que la industria alimentaria en general no sigue el cliente. En lugar de eso, tradicionalmente ha empujado los productos a los clientes. Al haber blogs, tuits y posteos a diario que exigen productos sin jaulas, o productos frescos y org√°nicos, necesitamos escuchar lo que dice el consumidor, determinar la mejor v√≠a para la comercializaci√≥n y cumplir las expectativas. Tal vez podamos mejorar la calidad de la carne y la experiencia del cliente mediante la investigaci√≥n de par√°metros tales como lo tierno de la carne, p√©rdida por goteo, p√©rdida por cocci√≥n y vida de anaquel. Hay que dedicarle algo de tiempo para identificar las partes del estado, pa√≠s o regi√≥n del mundo que actualmente no consumen nuestro producto. ¬ŅPor qu√© no? ¬ŅQu√© es lo que hay que hacer para cambiar esto? Las respuestas deben ser una lista bastante larga, lo cual puede ser el portafolio de oportunidades de crecimiento.

Pilar 4: Utilice fórmula repetibles en la estrategia de negocios

El paso final en este proceso es evitar reinventar la rueda. Al buscar e investigar las oportunidades de crecimiento adyacentes, la empresa necesita encontrar la manera de repetir su f√≥rmula de √©xito en cada mercado nuevo. Por ejemplo, Nestl√©, ha construido una f√≥rmula repetida que se basa en marcas fuertes, precios de prima y amplia distribuci√≥n. Al implementar la f√≥rmula repetible en sus planes de negocio, las compa√Ī√≠as van a encontrar que internamente tendr√°n m√°s claridad estrat√©gica, velocidad de reconocimiento, decisi√≥n y acci√≥n, menor complejidad de la gesti√≥n y mayor innovaci√≥n enfocada. Las compa√Ī√≠as como Tyson, Sadia y Perdigao construyen marcas de consumo y mercados fuertes. Contin√ļan haciendo lo que siempre han hecho y saben hacer, y han invertido en √°reas con base en esta fortaleza. Otras compa√Ī√≠as han pasado apuros contra esta competencia, en la b√ļsqueda de formas de competir en nichos en los que las grandes compa√Ī√≠as no pueden entrar. En √Āfrica o el Oriente Medio, ser√≠a aconsejable que las compa√Ī√≠as se enfocaran a productos que no se pueden importar, por ejemplo, carnes frescas o enfriadas en comparaci√≥n con las congeladas, huevos en cascar√≥n o productos de huevo l√≠quido. Finalmente, estos son ejemplos de compa√Ī√≠as que se han ramificado con √©xito en otros mercados. La venta de esti√©rcol en composta de compa√Ī√≠as como Morning Fresh o el uso de subproductos av√≠colas para hacer alimentos para mascotas y otros negocios de compa√Ī√≠as como Simmons Pet Food Inc., son buenos ejemplos de crecimiento trav√©s de adyacentes.  

Para su propio negocio preg√ļntese ¬Ņcu√°n exitoso ha sido usted en el negocio av√≠cola? ¬ŅC√≥mo da servicio a los clientes? ¬ŅC√≥mo fabrica los productos? ¬ŅCu√°les son las aptitudes que tiene en la b√ļsqueda de materiales e insumos? Este es el punto de partida para identificar la f√≥rmula repetible. 

La definici√≥n de la parte principal de la compa√Ī√≠a es el fundamento de la estrategia de los negocios modernos. "La parte principal o fundamental" es lo que hace que una compa√Ī√≠a sea especial y es la fuente clave de ventaja competitiva. La econom√≠a de liderazgo implica encontrar un √°rea de fortaleza especial para construir y agregar: una serie de situaciones de clientes, canales, ubicaciones o productos en los que la compa√Ī√≠a tenga ventaja competitiva. Conforme escuchamos la voz del consumidor cada vez m√°s fuerte, es de hecho m√°s cr√≠tico cambiar la forma de pensar de "s√≥lo estar en el negocio av√≠cola" a reconocer el papel que se tiene en la industria alimentaria que debe alimentar 1,000 millones m√°s de gente para 2020.

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