Fusi√≥n de Sadia y Perdig√£o: no se hizo realidad el sue√Īo

Este artículo sigue las historias de estas dos empresas, las más grandes de Brasil, y la relación entre ellas.

Santa Catarina, estado de la regi√≥n sur de Brasil, tiene una posici√≥n sobresaliente en la historia de la avicultura brasile√Īa. A pesar de que este negocio dio sus primeros pasos como una actividad econ√≥micamente organizada m√°s al norte, en el estado de S√£o Paulo, fue en Santa Catarina, m√°s precisamente en la regi√≥n centro-oeste del estado, en donde la avicultura brasile√Īa, m√°s o menos con los moldes como la conocemos actualmente, naci√≥ de las manos de pioneros que fundaron, en las d√©cadas de los a√Īos 30 y 40 del siglo pasado, las empresas que a√Īos despu√©s dar√≠an origen a Perdig√£o y a Sadia, respectivamente.

Al inicio de las actividades de estas dos gigantes del sector alimenticio de Am√©rica Latina, adem√°s de ser l√≠deres mundiales reconocidos del sector de carnes, apenas exist√≠a la avicultura, ya que la industria de la carne de Brasil de esta √©poca giraba alrededor de la producci√≥n e industrializaci√≥n de cerdos. Visionarios, sus fundadores decidieron diversificar las actividades de las empresas, entrando a la producci√≥n av√≠cola all√° en los pasados a√Īos de 1950-1960.

A mediados de la d√©cada de 1960, los ejecutivos de Sadia, en un viaje a Estados Unidos, copiaron (o, como se dir√≠a actualmente, hicieron un ‚Äúbenchmarking‚ÄĚ) del modelo productivo de las plantas de alimentos balanceados que fomentaban, en ese entonces, la producci√≥n av√≠cola a su alrededor para generar clientes, y consumo, para su producci√≥n. Cuando regresaron estos ejecutivos, que percibieron la importancia estrat√©gica de este modelo productivo, Sadia lanz√≥, de forma pionera, las semillas del sistema que, m√°s tarde, se convertir√≠a en el modelo de producci√≥n av√≠cola integrada como actualmente se conoce, y que se convirti√≥ en un de los sustentos de la competitividad de la avicultura brasile√Īa. Al sembrarse en una regi√≥n de producci√≥n agr√≠cola familiar e intensiva, debido a su topograf√≠a, se labra la tierra con la fuerza y determinaci√≥n de los descendientes de italianos que la poblaron, este modelo productivo permiti√≥ que la avicultura industrial, en un comienzo incipiente y restringida a la producci√≥n propia de las aves sacrificadas, gan√≥ r√°pidamente un impulso irrefrenable.

Los siguientes a√Īos, que transcurrieron con pasos largos y r√°pidos, fueron de crecimiento y diversificaci√≥n intensivos. Esta transformaci√≥n, alimentada por la determinaci√≥n empresarial y visi√≥n a futuro de las familias que siguieron al frente de los negocios de ambas empresas, dej√≥ en su camino referencias importantes en la historia de la avicultura nacional. Sadia, todav√≠a en 1967, inicia la producci√≥n industrial de pavos, un negocio en el que rein√≥ sola en el mercado brasile√Īo hasta los primeros a√Īos de la d√©cada del 90 y del cual, a pesar de dos nuevos participantes, de entre ellos la misma Perdig√£o, todav√≠a es el l√≠der. Perdig√£o, por su lado, re√ļne en 1975, un grupo de empresas av√≠colas bajo la marca UNEF (Uni√≥n de Exportadores de Pollos, por sus siglas en portugu√©s) y hace la primera exportaci√≥n de carne de pollo brasile√Īa, en un total de 3,600 toneladas del producto a Arabia Saudita, el embri√≥n de un negocio que, a√Īos m√°s tarde, dar√≠a a Brasil el liderazgo del comercio mundial en este sector.

El ambiente interno de Brasil a lo largo de los a√Īos 80 y en el cambio a los a√Īos 90 del siglo pasado era hostil e incierto, resultado de la precaria administraci√≥n de la econom√≠a nacional. A pesar de esto, Perdig√£o y Sadia no se dejaron desanimar frente a las incertidumbres coyunturales, y transformaron las vicisitudes del momento en oportunidades de optimizaci√≥n operativa, de innovaci√≥n tecnol√≥gica y en productos, y sobre todo, de crecimiento de la capacidad productiva, paso que se concret√≥ a trav√©s de inversiones en instalaciones propias y de la compra de empresas frigor√≠ficas de Brasil hacia afuera.

En el mercado interno Sadia, ya siendo l√≠der del segmento con amplio margen en producci√≥n y ventas, al cambiar de d√©cada, iniciaba el proceso de reposicionamiento estrat√©gico que la convertir√≠a, en los a√Īos siguientes, en una empresa de alimentos y no s√≥lo de carnes, y Perdig√£o tra√≠a al mercado la Chester¬ģ, ave de gen√©tica exclusiva y pionera en el segmento de aves especiales, y la L√≠nea Chester¬ģ, compuesta de los derivados de su carne: salchichas, jamones, mortadelas, entre otros. En el mercado externo, las empresas buscaban incansablemente las mejores oportunidades para sus productos en nuevos mercados, al mismo tiempo en que consolidaban su presencia y marcas en mercados donde ya estaban desde hac√≠a mucho tiempo.

Cambios

En 1994, el paralelismo de las historias de Perdig√£o y Sadia se rompe por un acontecimiento que el mercado preve√≠a ya desde hac√≠a alg√ļn tiempo. Asolada por serias dificultades financieras originadas en una deuda de $300 millones de d√≥lares, Perdig√£o vende su control accionario, entonces en manos de la familia fundadora, a un grupo brasile√Īo de fondos de pensi√≥n en un negocio millonario y que fue, en aquella √©poca, el mayor de la econom√≠a brasile√Īa hasta entonces. Un marco importante, aunque triste, para una trayectoria empresarial marcada por el emprendimiento, visi√≥n e indiscutible √©xito.

En los a√Īos que faltaban para el a√Īo 2000, una vez reposicionada Sadia como empresa de alimentos, en parte debido a una amplia diversificaci√≥n en su cartera de negocios y productos, invierte en l√≠neas de productos a base de pescado, en unidades de producci√≥n de masas frescas y pizzas congeladas, en la producci√≥n de margarina, m√°s a la delantera en helados y postres congelados y recientemente, en productos l√°cteos. Todo esto sin descuidar, no obstante, los productos estrella: los segmentos de carne de pollo, cerdo y pavo, que continuaban en trayectoria de crecimiento de producci√≥n y ventas. En total, la empresa comercializa en territorio brasile√Īo m√°s de 680 productos en el segmento agroindustrial y de alimentos congelados y refrigerados.

Ahora, bajo una administraci√≥n profesional y con mucho mayor respiro financiero, Perdig√£o pasa por un proceso de reestructuraci√≥n interna con la finalidad de hacerla m√°s √°gil y competitiva. Despu√©s de arreglar la casa, la nueva administraci√≥n inicia un proceso de reposicionamiento estrat√©gico que, al igual a los que Sadia hab√≠a llevado a cabo anteriormente, lleva a la empresa a invertir en el aumento de su capacidad productiva, en la diversificaci√≥n de sus negocios y en la ampliaci√≥n de su abanico de productos, medidas que acaban imprimiendo un dinamismo significativo a sus actividades de investigaci√≥n, producci√≥n y ventas. Debido a esta transformaci√≥n, sus l√≠neas de productos a base de carnes de ave y cerdos pasan por una remodelaci√≥n de la oferta y se robustecen por el lanzamiento de nuevos productos, la empresa debuta en el segmento de verduras congeladas, en asociaci√≥n con un proveedor europeo, introduce una l√≠nea de productos a base de pescado, construye y pone en marcha el moderno y gigantesco complejo industrial de Rio Verde, en el estado de Goi√°s, al centro-oeste de Brasil, que duplica la capacidad productiva de aves y cerdos de la empresa, instala una planta para la producci√≥n de masa fresca, que luego se ampl√≠a para la producci√≥n de pizzas congeladas, y finalmente, a trav√©s de una empresa entonces de reciente alianza, y de la cual se volver√≠a controladora un par de a√Īos despu√©s, entra en el negocio de producci√≥n, sacrificio e industrializaci√≥n de pavos. Al culminar este ciclo, entra en el primer semestre de 2006, en el ramo de productos l√°cteos al adquirir el control de Bat√°via, una importante cooperativa de l√°cteos en el sur de Brasil.

Primer intento - 2001

En abril de 2001, en un movimiento que sorprendi√≥ a todos, las dos empresas realizan una sociedad al constituir la empresa comercial BRF International Foods. Administrada de manera totalmente independiente de las dos socias, BRF ten√≠a la misi√≥n de calcular el valor econ√≥mico y explorar oportunidades comerciales en mercados no tradicionales para Perdig√£o y Sadia, en los cuales Eurasia era el principal de estos. Despu√©s de un prometedor comienzo, el vigor de la BRF comenz√≥ a menguar, una trayectoria que acab√≥ culminando en su extinci√≥n en octubre de 2002, poco m√°s de un a√Īo despu√©s de su constituci√≥n. Perdig√£o calcul√≥ que inicialmente se perjudicaron algunos de los objetivos trazados para la actuaci√≥n de la empresa, a consecuencia de la decisi√≥n de autoridades veterinarias de Rusia, el principal mercado en el √°mbito de la empresa, que no autorizaron la comercializaci√≥n de los productos brasile√Īos directamente al comercio al menudeo. Por otro lado, Perdig√£o entendi√≥ que, debido al crecimiento del volumen de ventas del segmento industrial, el mercado ruso permiti√≥ operaciones comerciales distintas de los dos grupos industriales. Despu√©s de deshacer la sociedad se constituy√≥ la empresa, cuya raz√≥n social cambi√≥ a BFF (Brazilian Fine Foods), de acuerdo con la estructura de comercio exterior de Perdig√£o.

La gran cantidad de conquistas realizadas por Perdig√£o y Sadia demostr√≥ que vali√≥ la pena el esfuerzo gastado y las inversiones hechas. Al d√≠a de hoy, Sadia es el l√≠der brasile√Īo en su segmento y una de las mayores compa√Ī√≠as de alimentos de Am√©rica Latina. Su marca es reconocida por los consumidores por su calidad y confiabilidad, y desde 2001 ha sido elegida como la marca nacional m√°s valiosa del sector alimenticio brasile√Īo por la consultora inglesa Interbrands. En su condici√≥n de compa√Ī√≠a que cotiza en la bolsa, desde 1971 Sadia se uni√≥ al Nivel 1 de Gobierno Corporativo de la Bolsa de Valores de S√£o Paulo (Bovespa) y en 2001 lanz√≥ ADR (American Depositary Receipts) en la Bolsa de Valores de Nueva York.

Igualmente, Perdig√£o es una de las mayores compa√Ī√≠as del sector de alimentos de Am√©rica Latina y en Brasil est√° entre las l√≠deres en la producci√≥n de alimentos y en el procesamiento de aves y cerdos. En la b√ļsqueda continua de la excelencia, conquist√≥ la confianza de los consumidores con una variada l√≠nea de productos que traen como marcas la calidad e innovaci√≥n, adem√°s de que sus m√°s de 1,500 productos se comercializan en Brasil y en el exterior bajo una amplia lista de marcas. De las acciones de la empresa que se negocian en la Bolsa de Valores de S√£o Paulo desde 1980 (Bovespa Nivel I) y en la Bolsa de Nueva York (ADR Nivel II) desde 2000, 46.5% est√°n en manos de fondos de pensi√≥n, 27.1% en manos de inversionistas nacionales y 26.4% en manos de inversionistas extranjeros. El comportamiento de la facturaci√≥n anual todav√≠a es, en √ļltima instancia, lo que certifica la seguridad indiscutible de las estrategias adoptadas por ambas empresas en los √ļltimos a√Īos. De 2001 a 2005 la facturaci√≥n de Perdig√£o subi√≥ un 110%, pas√≥ de R$2,789 millones de reales a R$5,873 millones, mientras que la de Sadia aument√≥ 107%, de R$4,107 millones de reales a R$ 8,328 millones (US$1 = R$2.14, tipo de cambio del 5 de septiembre de 2006).

Segundo intento - 2006

Hay pocas dudas de que Perdig√£o, por el enorme dinamismo demostrado despu√©s de su recuperaci√≥n llevada a cabo por los nuevos controladores y administradores, se convirti√≥ en una opci√≥n atractiva de inversi√≥n a los ojos del mercado nacional (y se vale decir, internacional por los frecuentes rumores del inter√©s de multinacionales por la empresa). Prueba de esto es que una solicitud de s√≥lo R$100.00 hecha en sus acciones, en 1994, valdr√≠a hoy R$3,200.00. Ciertamente, impulsada por la trayectoria de Perdig√£o y por sus fulgurantes n√ļmeros es que Sadia decidi√≥ hacer una oferta provocadora a Perdig√£o, el 16 de julio de 2006.

Al considerar la importancia y tama√Īo de las empresas (figura 3), los n√ļmeros relativos a la ingenier√≠a de este negocio fueron significativos, pero el desenlace algo contradictorio: la hechura de la estrategia de la oferta provocadora de Sadia exigi√≥ 45 d√≠as de trabajo de su presidente que se empe√Ī√≥ personalmente, para que con esta oferta, no s√≥lo adquirir su mayor competidor brasile√Īo, sino concretar un sue√Īo de cuatro generaciones, como relat√≥ personalmente, a la prensa brasile√Īa. El valor que Sadia se dispon√≠a a pagar por el control de Perdig√£o fue de originalmente, R$3,700 millones (o US$1,700 millones conforme al tipo de cambio de septiembre), y a pesar de esto, despu√©s de solamente 5 d√≠as de su presentaci√≥n, un bloque que controla Perdig√£o que tienen el 55.38% de las acciones con derecho al voto, rechaz√≥ la oferta hecha por Sadia.

Tal rapidez sorprendi√≥ el mercado y a√ļn m√°s a Sadia, pues contrariaba la tradici√≥n de que ofertas provocadoras, en casos en que implicaran a empresas prominentes en sus √°reas y mercados, tardan meses en llegar a la conclusi√≥n, sea cual sea lo decretado, un proceso en el que no es raro que venga acompa√Īado de una secuencia cinematogr√°fica de acciones y reacciones por parte del ofertado y oferente.

A pesar de no ver su sue√Īo concretado, Sadia una vez m√°s fue innovadora al empe√Īarse, de forma pionera, en un negocio de esta naturaleza en un mercado que, a diferencia del americano, no tiene ninguna tradici√≥n de ofertas provocadoras. Una acci√≥n que, a pesar del resultado contrario al esperado, finc√≥ un marco en el mundo empresarial brasile√Īo, como atestiguaron las declaraciones recogidas por la prensa en la √©poca en que el negocio estaba en tr√°mite. Al final, ¬Ņqu√© empresa emerger√≠a de esta fusi√≥n y cu√°les habr√≠an sido las ganancias operativas posibles despu√©s de su constituci√≥n?

Lo que pudiera haber sido

Si el resultado de este negocio hubiera sido otro, la empresa que de ah√≠ resultara tendr√≠a que responder, a n√ļmeros de 2005, por ventas anuales de R$14,000 millones de reales (US$6,500 millones de d√≥lares), de las cuales la mitad ser√≠an provenientes de las ventas al mercado externo, 25.48% del sacrificio brasile√Īo de pollos, equivalente a 1,128 millones de aves, y 43% de sus exportaciones, equivalente a 1.229 millones de TM (UBA: Uni√≥n Brasile√Īa de Avicultura, Informe Anual 2005/2006); 23.53% del sacrificio de cerdos, equivalente a 7.383 millones de cabezas y 36,16% de sus exportaciones, equivalentes a 226 mil TM (ABIPECS: Asociaci√≥n de Empresas Productoras y Exportadoras de Carne de Cerdo, Informe Anual 2005), y finalmente, 86.38% del sacrificio de pavos, equivalentes a 31.883 millones de aves, y de cerca del 90% de sus exportaciones, equivalentes a cerca de 145 mil TM (UBA - Uni√≥n Brasile√Īa de Avicultura, Informe Anual 2005/2006).

Estos impresionantes n√ļmeros nos hacen pensar en ganancias de escala potenciales de igual magnitud. Por su atractivo, el trabajo de identificar estas ganancias, tal cual en una reacci√≥n en cadena, seguramente comenzar√≠a a permear esta nueva empresa, de un extremo al otro del negocio, una vez sacramentada la fusi√≥n, investigando de forma din√°mica e ininterrumpida la estructura administrativa, la cadena productiva, la industrializaci√≥n y para terminar solamente al llegar los productos a los clientes. Una vez identificados los potenciales, el trabajo de convertirlos en resultados econ√≥micos capaces de apalancar la competitividad que la empresa exigir√≠a, ciertamente representa un proceso de optimizaci√≥n ardua y de igual proporci√≥n, pero que al final compensa.

Un ‚Äúbenchmarking‚ÄĚ cruzado permitir√≠a adoptar al final las mejores pr√°cticas de cada uno de los lados para los diferentes procesos empresariales. Estos esfuerzos combinados y paralelos, producir√≠an una estructura incluso mejor preparada profesionalmente y m√°s eficaz desde el punto de vista operativo. Las inversiones en capacidad productiva podr√≠an consolidarse y as√≠, resultar en unidades industriales menores en n√ļmero y mayores en capacidad.

No hay duda de que las primeras y mayores ganancias posibles resultar√≠an de la econom√≠a de escala en la adquisici√≥n de insumos para la producci√≥n de alimentos balanceados. El ma√≠z y la soya se adquirir√≠an en condiciones seguramente a√ļn m√°s competitivas que las hoy en d√≠a se negocian por las empresas por separado. Por el mismo camino ir√≠a el precio de los dem√°s insumos, lo que contribuir√≠a de forma sin√©rgica a la reducci√≥n del costo final del alimento balanceado que usar√≠a la empresa. Esto se traduce, inmediatamente, en la reducci√≥n del costo de producci√≥n de los pollos, cerdos y pavos, lo que de esta forma aumenta la competitividad del proceso productivo y las utilidades de la empresa.

Como actualmente todo el transporte de las empresas se hace por medio de terceros, en el √°rea de log√≠stica de insumos y productos acabados las oportunidades habr√≠an sido igualmente promisorias. El aumento de los vol√ļmenes unitarios de compra podr√≠a estimular el estudio de otras soluciones m√°s eficaces y econ√≥micas de transporte, como el ferroviario, que ofrecer√≠a, si fuera viable, un costo cerca del 15% menor que el de carretera. Los productos destinados al mercado externo tambi√©n tendr√≠an contribuciones que dar. El alquiler de los contenedores para exportaci√≥n tendr√≠a tambi√©n, buenas oportunidades de ser m√°s barato, por la mayor demanda consolidada de este servicio.

Como si todo esto fuera poco, la musculatura originada de la fusi√≥n de Sadia y Perdig√£o, conferir√≠an a la empresa resultante una capacidad significativamente mayor para negociar condiciones incluso mejores, no solo con los proveedores, sino tambi√©n con los clientes, tanto en el mercado brasile√Īo como principalmente en el mercado internacional.

En resumen, en la b√ļsqueda de estas oportunidades aqu√≠ mencionadas y de muchas otras que ciertamente hubieran sido posibles, la empresa que resultar√≠a de la fusi√≥n de estos dos gigantes del sector alimenticio de Am√©rica Latina se constituir√≠a en una corporaci√≥n mucho m√°s robusta, √°gil y competitiva, requisitos fundamentales para seguir actuando, con incluso mayor √©xito y seguridad, en un segmento de negocio donde el tama√Īo y la eficacia son cada vez m√°s, requisitos para la supervivencia.

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